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News > Mai 2020

Handlungsbedarf für Chemie-Unternehmen

Krisenmanagement allein schafft keine Zukunft

Die Corona-Krise stellt insbesondere die Unternehmen der Chemie- und Life- Science-Industrie vor große Herausforderungen und zwingt zum Handeln. Dr. Volker Schlüter, Managing Partner ChemAdvice GmbH, und Stefan Treiber, Geschäftsführer candidus Management Consulting, empfehlen, nicht nur auf die aktuelle Situation zu reagieren, sondern darüber hinauszudenken.

Die Unternehmen sind momentan dabei, die Krise zu bewältigen, manche kämpfen ums Überleben. Sie verlangen, über die Krise hinauszudenken. Warum?

Dr. Volker Schlüter: Die Unternehmen brauchen nicht nur ein klares Konzept für schnelles und zielgerichtetes Handeln während der Krise, sondern auch für die Zukunft. Nur die Unternehmen, die sich frühzeitig auf die Zeit nach Corona vorbereiten, neue Opportunitäten am Markt identifizieren und erschließen, werden sich konsequent Vorteile im Wettbewerb verschaffen.

Stefan Treiber: Nach der Krise wird nicht alles sein wie vor der Krise. Die Krise fordert uns dazu heraus, zu lernen und viele Selbstverständlichkeiten zu überdenken. Es ist höchste Zeit, Stärken und Schwächen und die daraus resultierenden Handlungsfelder zu identifizieren. Für Unternehmen ist das gesamte Operating Model kritisch zu hinterfragen. Wer die Krise nur unter kurzfristigen Aspekten managt und sich mit öffentlichen Unterstützungsprogrammen zufriedengibt, wird zu den Verlierern der Krise gehören.

Mit welchen Herausforderungen haben die Unternehmen in der Chemieindustrie aktuell zu kämpfen?

Dr. Volker Schlüter: Natürlich steht zunächst die Gesundheit der Mitarbeiter im Vordergrund.
Daneben ändert sich die Nachfrage der Kunden kurz- und mittelfristig in oft noch unbekanntem Ausmaß, was eine plausible Planung erschwert. Weiterhin ist die nachhaltige Versorgung der Unternehmen mit wichtigen Zwischen­produkten in vielen Fällen unklar.
Eine besondere Herausforderung der Chemieindustrie ist die starke globale Vernetzung chemischer Wertschöpfungsketten. Die zunehmende Abhängigkeit europäischer Chemie- und Life-Science-Unternehmen von asiatischen Produzenten zeigt sich insbesondere bei Vorprodukten, Feinchemikalien und Wirkstoffen. Bereits sichtbare Engpässe bei verschiedenen Produkten haben sich im Zuge der Corona-Krise noch einmal deutlich verschärft und werfen ein Schlaglicht auf die Risiken der globalen Arbeitsteilung.

Stefan Treiber: Wie auch in anderen Branchen sind die globalen Lieferketten ins Stocken geraten, unterbrochen oder ganz abgebrochen. Gleichzeitig bricht die Nachfrage in wichtigen Abnehmer­branchen ein. In der Chemieindustrie wird das am Beispiel der Automobilindustrie sehr deutlich. Darüber sollte man allerdings nicht vergessen, dass jede Krise auch Chancen birgt. Jedes Unter­nehmen muss sich schon jetzt fragen, welche Lessons Learned aus der aktuellen Krise abgeleitet werden können, um die Supply Chain nachhaltig zu stärken.

Welchen Handlungsbedarf sehen Sie für Chemie- und Life-Science-Unternehmen?

Dr. Volker Schlüter: Abgesehen vom Schutz der Mitarbeiter vor Infektionen, steht die geänderte Situation in der Beschaffung sowie auf der Nachfrageseite im Vordergrund. Akute Beschaffungs-risiken müssen ebenso berücksichtigt werden wie durch Corona bedingte Anlagenstillstände bei Lieferanten, Insolvenzen, Unter­brechung der Lieferungen durch nationale Exportbeschränkungen, Engpässe in der Distribution oder Verknappung am Beschaffungsmarkt durch verschärften Wettbewerb.
Auf Basis einer systematischen Risikoanalyse sind alle sinnvollen Optionen zur Absicherung der Lieferkette für Schlüssel-Vorprodukte zu prüfen und ein Handlungskonzept für eine effizientere und schlagkräftigere Supply Chain zu entwickeln.

Stefan Treiber: Das sehe ich genauso. Absolute Priorität genießen jetzt Lieferfähigkeit und Resilienz. Die Lieferketten sind vor dem Hintergrund der Krise neu zu bewerten. Kritische Komponenten müssen bestimmt, der originale Ursprung erfasst und das Ausfallrisiko abgewogen werden. Marktseitige Szenarien müssen betrachtet werden, um eine realistische Ordervorhersage treffen zu können. Darüber hinaus müssen die Unternehmen die Liquiditätsentwicklung prüfen und im Auge behalten. Der Cashflow muss gewährleistet sein, wenn die Umsätze zurückgehen oder ausbleiben. Kostensenkung ist obligatorisch, ein enger Kontakt mit Kunden und Lieferanten unverzichtbar.
Insgesamt sehe ich für die Unternehmen fünf Handlungsfelder: Kundennachfrage abschätzen und in Szenarien abbilden; Materialverfügbarkeit absichern und Lieferketten hinsichtlich Resilienz überprüfen; Produktionskapazitäten eng planen und steuern; Motivation und Führung entsprechend ausrichten und regelmäßig kommunizieren; Cashflow eng managen und strategische Initiativen hinsichtlich Chancen priorisieren.

Wie können die Risiken für die Supply Chain minimiert werden?

Dr. Volker Schlüter: Zur Risikominimierung gibt es zahlreiche Stellhebel, die im Einzelfall systematisch geprüft werden und in ein Supply-Chain-Konzept einfließen sollten. Standen in der Vergangenheit oft Kostenargumente im Vordergrund, sind künftig auch Liefersicherheit und Flexibilität bezüglich Nachfrageschwankungen stärker zu berücksichtigen.
So sollten die Unternehmen beispielsweise die Ausweitung der Lieferantenbasis unter regionalen und Flexibilitätsgesichtspunkten erwägen. Alternative Vorprodukte sollten geprüft und gegebenenfalls Spezifikationen weiter gefasst werden, um die Versorgung breiter aufzustellen. Weiterhin sind Optionen zur technischen und organisatorischen Flexibilisierung der eigenen Produktionskapazität zu prüfen. Möglicherweise sollten wichtige Wertschöpfungsschritte selektiv wieder nach Europa zurückgeholt werden.

Was ist im Hinblick auf die künftige Wettbewerbsfähigkeit zu tun?

Dr. Volker Schlüter: Die Unternehmen sollten die Zeit des Umbruchs nutzen, um interne Abläufe zu optimieren, die Effizienz der eigenen Supply Chain zu erhöhen und die Digitalisierung konsequent voranzutreiben. Diese Maßnahmen stärken die Wettbewerbsfähigkeit und Agilität der Unternehmen. Daneben ist es auch in der aktuell angespannten Lage notwendig, neue Geschäftsopportunitäten am Markt zu identifizieren und zu erschließen.

Stefan Treiber: Die Unternehmen dürfen sich nicht im Krisenmanagement verlieren, sondern sollten den Blick auf die Zukunft richten. Der Fokus muss dabei immer auf der Frage liegen: Was bringt Mehrwert? Bereits jetzt ist zum Beispiel absehbar, dass die Krise einen Digitalisierungsschub bringen wird mit Fokus auf der Automatisierung von Geschäftsprozessen. Die Art der Zusammenarbeit und Kommunikation, ja sogar die Organisationsstrukturen der Unternehmen beginnen sich bereits zu verändern. Agile Arbeitsweisen und Datenkompetenz werden kein "nice to have" mehr sein, sondern ein "must have". Mittelfristig geht es darum, die Erfahrungen aus der Krise zu nutzen, um die eigene Wettbewerbsposition dauerhaft und nachhaltig zu stärken. Ein Recovery Program darf sich nicht in Krisenmanagement und kurzfristigen Strategien erschöpfen, sondern muss in einen Masterplan für die Zeit nach der Krise münden.




Dr. Volker Schlüter ist Managing Partner der ChemAdvice GmbH. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung als Managementberater in der Chemie- und Life Science-Industrie mit Fokus auf Strategie, M&A und Effizienzsteigerungen v.a. in Supply Chain und Operations. Neben der Beratung war er neun Jahre in leitenden Funktionen in der Chemischen Industrie tätig u.a. als Vorstand eines Chemical Engineering-Unternehmens.


Stefan Treiber ist Gründungspartner und Managing Director von "candidus Management Consulting" (Candidus GmbH). Er blickt aufeine mehr als 20-jährige Karriere als Top-Management-Berater. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich Supply Chain Management, Restrukturierung und Performance Improvement. Neben seiner Beratungstätigkeit hat er mehrere Unternehmen auf Führungsebene als Interim Manager durch Krisensituationen geführt


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Sicherung der Zukunftsfähigkeit:
Handlungsempfehlungen für Entscheider
1.  Schaffung von Transparenz zu akuten Risiken als Basis für zielgerichtete Sofortmaßnahmen
2.  Priorisierung von Maßnahmen hinsichtlich Lieferfähigkeit und Liquidität
3.  Absicherung und intensive Pflege der Kunden- und Lieferantenbeziehungen
4.  Ableitung realistischer Szenarien für Absatz- und Beschaffungsmärkte
5.  Entwicklung eines agilen Supply Chain-Konzepts für geänderte Marktszenarien
6.  Digitalisierung der Supply Chain Prozesse als Effizienztreiber
7.  Prüfung der Supply Chain Organisation auf "Krisenfestigkeit"
8.  Konsequente Umsetzung der Maßnahmen durch professionelles Program Management
9.  Messung des Umsetzungserfolges durch KPIs sichert die Nachhaltigkeit ab
10.  Transparente und kontinuierliche Kommunikation an Investoren und Mitarbeiter



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